在企业内部搞“买卖承包”，可使每位员工都能参与到经营中来，并有效地实现节能降耗。从员工到承包人的身份转变，是青鸟双星集团的创举，也应是众多传统加工业的努力方向。

日韩欲窥精细内包

一家日本制鞋企业的总经理对青岛双星集团（简称双星）发生了兴趣，削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后，想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合，但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理，后又要求派一些人去参观双星鞋厂，但也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣？奥妙就在于双星的精细化内包管理。

连一向讲究管理的日本人都想一窥究竟的双星，最早从制鞋业起家，如今是国内最大的制鞋企业之一。其主要业务属劳动密集型的加工企业，加工业是七分管理三分技术，无疑要特别重视现场管理的保密性。

内包管理节约成本

作为一家加工企业，双星不能像有些新创公司（创造一种新的商业模式就可以大把地赚钱）一样，它只能靠精细化管理。于是汪海借鉴农村土地承包制的做法，把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包，是一种市场化的“买卖承包”使得每位工人都能参与到经营中来，精打细算，精耕细作，让企业既节约了成本，又提高了生产效率。

由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人，员工都想方设法节约降耗。以前，有的车间光买擦机器的棉纱1个月就要2万多元，现在1年也花不了这么多。没承包之前，个别人把棉纱从厂里往家里拿，现在则是从家里往厂里拿，把家里穿破的合适衣服拿来替代棉纱。因为双星规定，凡是降低的费用，员工可提成40%，这成了员工千方百计节省材料的动力。就拿车工使用的车刀来说，过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元，一把刀只能用一两个月。而现在，每把刀都需要员工自己去买，可以使用两三个月甚至更长时间。以前，机器下面都有一个流油的槽子，现在润滑油都被用到最后一滴，油槽子也成了摆设，最终被去掉了。

创新方法提高效率

除成本的节省外，员工还想出一些创新方法，提高工作效率，因为效率越高，员工的收入就越多。现在，双星的员工操作以秒来计算，像橡胶密炼机，经过创新后缩短到20秒，这样一台设备一天就可以多创造近1个小时的价值。而双星的这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提的。比如，双星热电厂的人员经过反复试验，摸索出了一套经济可行的烧锅炉的新操作法，每天可节电210度。虽然都是些点点滴滴，但积少成多，全算下来企业节省很多。2006年，双星集团通过节能降耗，实现经济效益近6000万元。

通过内部承包制，集团什么都没有增加的情况下，生产效率可以提高20%以上，最高能达到50%。也是由于承包制，人员精简了10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位，也没有车间主任和班组长，取而代之的是承包人。承包人在接包后，对每道工序精打细算，承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成，效率越高，提成越多，内包制让双星人的收入普遍提高了30%。

早在20世纪80年代 ，双星就实施了“现场管理带动成本管理”、“调整配方，提高产量，以成本促管理”、“数字跟踪卡”、“资金切块”四次成本管理。进入21世纪，双星在全集团各生产单位又推行“分段核算、一单一算”第五次成本管理创新，这是借助于现代化管理工具对成本核算的再强化，环环相扣算成本，解决了一月一算成本、时过境迁的老问题，创造了其他企业没有的“当天出成本”的资金管理方式。

无质检合格率反升

设备承包了，原材料节省了，但产品的质量并没有因此而降低。从2006年年底开始，双星在沂蒙山下属公司中的240多名专职质量检查员全部取消了，而产品的合格率却从99.95%提高到99.99%。虽然没有专职质量检查员，但员工人人都成了质检员。这还是得益于双推行“买卖承包”的做法，其中更进一步突出了质量的诚信承包，使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上工序对质量、对下工序不负责任，下工序就有权向上工序进行“索赔”。下一工序负责对上一工序进行检查。比如，鞋帮组合工序发现鞋帮制造中存在问题，会马上提出，企业就会罚上一工序的人员；如果上一工序自检出来，及时改正，则不会被罚。如果下一工序没有检查出上一工序的问题，再一工序检查出问题，就要追究上面工序的责任。产品到最后一道包装工序时，如果包装员工没有发现问题，最终被销售人员或者消费者发现，那么包装人员承担责任。有罚，自然就有奖。双星规定，凡是发现问题的人员，可以得到上一工序罚款50%的奖励。

在竞争日趋激烈的市场环境下，企业不进则退，不进则亡。制鞋业处于微利的传统加工业，又被人们从工艺分类上定为“夕阳工业”。但双星在企业管理上不断创新，塑造了一种朝阳气象。因此，它自然吸引了其他国家同行的目光。

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